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武汉市中心医院:打破医院围墙,建移动互联网医院 2016-06-29

   在大家还在讨论是“互联网+医疗”还是“医疗+互联网”的时候,武汉市中心医院已经先行迈出了“互联网+”的步伐,在全国率先打破医院围墙,推出在线医疗服务和移动互联网医院,改善患者就医体验。

   武汉市中心医院在湖北地区综合实力排名第五,去年的门诊量是151万人次,住院病人12万人次。日前,在武汉市中心医院135周年院庆前夕,该院副院长杨国良向HIT专家网记者进一步介绍了移动互联网医院的应用情况。


走进围墙里  打通院前、院中、院后

   “在移动互联网全流程应用中,医生、患者和管理者共用一个APP,我们整合了服务链、业务链和管理链这三个链条。”杨国良介绍说,“患者可以通过手机实现在线预约挂号、查看检查检验报告、在线缴费;住院患者还可以在住院期间及时收到健康宣教和注意事项的提醒,住院期间医患之间可通过APP进行移动沟通,包括投诉和投诉跟踪处理,以及后续对医疗服务行为的评价;出院后,患者还可以与主治医生进行沟通咨询、复诊预约等。”

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(上图为杨国良副院长)

   对于医生来讲,医生可以通过APP应用实现对患者的移动管理,例如用手机实现移动查房,获取患者电子病历、危机值提醒、临床通知和院内通知及公告等。杨国良举例说:“比如患者入院的同时,主治医生会收到该患者入院的提醒,并可查看院内信息系统中该患者过往的诊疗信息。医生携带手机可随时调取患者最新检验检查结果,以及相关病历信息,从而帮助做出诊疗判断。当患者检验结果超出正常范畴,主治医生会收到相关危机值提醒信息,从而避免不必要的危害结果发生。”

   患者到医院就诊,或者在网络医院里咨询,医院首先建议患者下载一个APP。“这个APP会伴随患者终生,为他提供医疗健康的互动,除了改进医疗行为,还将改善医患沟通、增加透明度。以后,我们还将在APP中整合周边的配套服务,如:餐饮、停车等,在生活上给患者提供便利条件。”杨国良说。

   现在很多医院都做了APP,可以预约挂号和预约支付,但这只是前端服务,并不是真正意义上的移动医疗,因为这些业务都是医院围墙之外的,并没有涉足到医疗的核心环节,没有与电子健康档案融合。杨国良表示:“移动医疗要与健康状况结合起来才能发展,所以一定要走到围墙里面去,一定要把院前、院中、院后这些环节整合在一起。我们与芯联达合作正是看中了这一部分,它能深入到医院核心环节,帮助我们实现全流程应用。”

   谈到APP时,杨国良认为,“现在的医院APP就像以前的就诊卡,患者每到一个医院就要下载一个APP,以前是很多张卡,现在是很多个APP,缺少政府的顶层规划,一个城市一个行业有一个入口就对了。”


打破围墙后  隐私和安全如何保障?

   医院的网络一般都是内外网物理隔离的,那么打破围墙后,首要的问题就是如何保证患者隐私和信息安全?对于这个问题,杨国良认为应该从几个层面来谈。

   首先在国家政策层面,国家鼓励第三方建医疗信息的共享平台,那么没有数据是建不成的,所以政府要开放健康数据,要为第三方建这个信息平台提供服务。目前,全国各个省市都在做类似的行动方案,政府要鼓励在线医疗服务,鼓励第三方进入市场。也就是说,政府要有序地开放基于电子健康档案的数据服务。

   其次从理念上讲,电子病历、影像、检查检验等这些资料都是患者自己的,只不过呈现的方式有所改变,之前是打印出来给患者,现在则是在智能终端上呈现。“现在我们的原则就是,凡是纸质打印出来能给患者的信息,我们都会在智能终端上让他看得到,主观病历的医生描述等目前是不提供的。”杨国良介绍说,“另一方面,在与互联网企业合作时我们还要掌握一个分寸,充分保证患者的隐私,比如征求患者意见。”

   最后,从技术上讲,安全其实不是问题,关键是管理要规范和观念要转变。“这方面可以参照金融行业,现在大家都能通过银行APP在手机上查询、操作业务,但是我们都不担心钱会不见,支付宝、余额宝里面的钱我们也不担心它会不见,为什么对电子病历就如此担心呢?”杨国良认为,“这不是技术问题,实际上还是理念和规范的问题。当然,在技术层面还要进行严格规范,各级医疗卫生机构的信息系统安全都要有个规范、有个等级,只有达到这样的规范和等级才是安全的。”比方说,现在为什么要做电子签名,因为它是经过公安机关、法律部门认可的,是具有法律效力的东西,医生用了电子签名以后,他开具的电子处方就是有法律效力的。


互联网不只是工具  更要改变思维

   今年,国家提出“互联网+”战略,各行业都在大力推进“互联网+”与传统行业的融合。杨国良认为,“要实现融合首先得理解‘互联网+’这个概念,‘互联网+’的基础设施包括:云(云计算、大数据),网(互联网、物联网、移动互联网),端(智能终端)。”

   “‘互联网+’、智慧医疗、信息化建设,要想做得好,首先要解决思维的问题,第二位才是技术问题。现在,几乎没有技术解决不了的问题,最大的问题就是思维和观念。”杨国良认为,思维起决定性作用。

   “互联网不只是工具,我们要有互联网思维。如果只把互联网当成一种工具使用,那就达不到改造的效果。”杨国良说,不光是业务可以在线、数据可以共享流动,还要提高效率、优化流程,进而达到质变。

   在杨国良看来,互联网思维有三点最重要:一是用户的思维,不管你是不是病人,都是我们医疗健康服务的对象,这样就把范围扩大了很多;二是以用户的需求为目标,各种新技术、新系统、新应用的最终目标都是为了满足用户需求;三是价值的问题,通过网络与用户进行沟通和互动,就是要给用户良好的体验和感受。

   关于互动的价值,杨国良举了个例子——该院甲状腺乳腺外科,今年10月1日国庆节那一天,武汉市中心医院甲状腺乳腺外科做了52台手术,成了轰动当地的一条新闻。以前,这个科室曾是外科中最小的,病患数量也很少;而现在它的规模则是外科中最大的。“这个科室主任从美国回来的,比较重视新技术应用,鼓励医生利用新技术、新手段与患者进行沟通。”杨国良介绍说。“它靠什么实现这么大的转变?我觉得,首要一点就是会沟通,让病人有良好的体验和感受,进而产生一种信任感。” 


管理信息科有妙招  激励IT人员自我学习

   在医院里,信息科主任能被提拔为副院长的实属凤毛麟角,杨国良就是其中一位。他虽不是IT专业出身,却有敏锐的管理洞察力,积极利用IT技术来改善流程、改善患者就医体验、提高医院管理水平。在信息科管理方面,杨国良感触颇深:“医院信息专业人员的成长和职业生涯规划怎么走?这个问题很值得业界深思。”

   武汉市中心医院信息科有16人,没有技术含量的工作(比如硬件设备维护、网络维护)都是外包的。这16个人的首要工作是做集成。“医院信息化建设主要是充分利用第三方资源,由专业的公司来共建,但是医院一定要掌握集成,要把各种系统集成在一起,制定统一的标准,让数据能够流动起来,这项工作是必须由医院主导的,否则医院永远是被动的。”杨国良认为。

2015年11月14日,国家卫计委规划与信息司考察调研.jpg

(2015年11月14日,国家卫计委规划与信息司考察调研

   第二,他们做一部分开发,这跟我们的历史有关系,我院第一套HIS就是信息科自己研发的,当初的这支队伍还在,所以医院很多与管理相关的个性化需求都是我们自己开发的。

   第三,就是充当项目经理的角色,我们实行项目经理负责制,这与IT公司的管理模式是一样的。比如今年信息科立项要做30个项目,就在科室内部实行招标,大家根据自己的情况主动报名负责哪些项目,并陈述理由,评审通过后,项目负责人可以组织队伍;在资金方面,我们把传统意义上的奖金拿出来作为项目管理津贴,项目负责人有权决定项目奖金的分配。项目的进度与考核都有一套指标体系,与IT公司类似。

   “这样一来,相当于把这16个人都变成了科长,他们更有责任心,主动去学习,成长很快。”杨国良表示,“医院信息科人员的职业成长规划是一个很大的问题,因为目前信息科在医院没有成为一种学科。在这种背景下,信息科人员更要去主动学习,按照专业化的技术道路来规划自己的职业生涯。”

   以前,我们曾逼着信息科人员写论文、做科研,但是效果不明显,大家还是按部就班地混日子;后来采取项目激励方式以后,大家的积极性一下子上来了。这个管理和分配制度的设计,就是要引导他们去自己学习、自我成长,让他们产生危机感。杨国良表示,医院信息科需要的是复合型人才,“一是要成为技术上的专家;二是要懂管理,要熟悉医院的业务流程,否则无法把IT公司的资源和医疗服务流程相融合,他们起到了桥梁连接的作用。”

(文章来源:HIT专家网,谭啸)